半岛中洲迎玺(售楼处)首页网站中洲迎玺售楼中心欢迎您地址_备案价_户型图中洲迎玺花园地块由两部分组成（A806-0396和A806-0397两地块），总建筑面积约7.7万㎡，规划总建筑面积约44.6万㎡，集住宅、裙楼商业、社区基础生活配套于一体

　　一期占地18432平方米，建筑面积13.4万平方米，住宅7万平方米，共644户。整个地块分为两部分，总用地面积7.73万㎡，总建筑面积50.7万㎡，计容建筑面积33万㎡。

　　本次推一期一批次，产品集中在一栋楼，分为四个单元，其中一、二、三单元为47层，四单元为30层，共计644户，全部为商品房，楼体朝向为南向和东南向

　　外立面采用钢化Low-e中空百叶玻璃、铝板与涂料，同源全球奢宅设计，建筑质感历久弥新。约4.2米挑高酒店式入口半岛综合体育入口、首层艺术大堂与电梯厅，质造稀贵藏品，敬献都会峯层。

　　地铁配套：4/5/6/22(规划中)/27(规划中)/深惠城轨（规划中），距离最近的深圳北站1公里，预计27号线樟坑站开通后可缩短到地铁站距离

　　自驾：大路的交通非常方便，留仙大道和龙华大道围绕轻松通达四周，上南坪也非常便捷，身处地理中心位置与各区都联系紧密

　　南坪福龙路梅林关及龙华线在通勤高峰期的交通体验不佳，但平时的往返问题不大，期待后续城建路网改善这个老大难的问题

　　另外隔壁还规划了由华润代建的九年制格致学校，属于特色教育项目，重点引入航天特色，步行5分钟即可上学

　　周边配建13.4万㎡的商业中心，会由华润打造及运营的五星级万象系品牌，期待值比较高，毕竟北站红山一带暂时没有一个非常强的商业来承接这么多的住户需求

　　另外不远处还有开放式商业街区红山6979、COCOcity两个现成的大型商业，华南地区首家COSTCO卖场（待开业）等

　　深圳市第二儿童医院距离约700m，与福田儿童医院实行“一院二区制”，提供1500张床位（福田儿童医院的1.6倍），今年12月试运营

　　另外有约1.7公里的新华医院（建设中），总建面约50万方，未来将建成国内一流的三甲综合性医院，预计2024年3月试运营

　　北站一带配有中心公园、南园公园以及后续华润代建的网红打卡地绿芯公园，北侧还有商务区绿轴，无论是日常散步还是带朋友周末溜达都挺够用

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　　物业管理行业高质量发展的核心逻辑在于以高品质服务为基础，实现项目高质量运营，而项目的高质量运营体现为企业好服务与好效益齐头并进、同频共振。但是，高品质服务往往需要企业更高的运营成本投入，这势必影响到项目和企业的经营利润。因此，如何破解企业运营成本投入和经营绩效之间的潜在矛盾，让好服务与好效益形成正向循环，而非此消彼长的零和游戏，成为行业实现高质量发展的破题关键。

　　物业企业提升服务质量，不能仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务，而要从被动“提供服务”向主动“设计服务”转变。当前市场环境下，缺少创新的服务和失去品质的服务一样，注定没有生命力，标杆物业企业正在尝试变被动为主动，在为客户提供服务的过程中，对服务内容进行精细化设计，此举不但能够优化客户对物业服务的体验，而且可以将企业的增值服务悄无声息地植入其中，进而增加企业经营收入。

　　高品质服务通常需要企业的精心设计。标杆企业围绕客户住房全生命周期，以客户购房、装修、入住、居住房屋的体验时间轴为依据，将多场景、碎片化的物业服务内容和增值服务需求，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设计。

　　为有效提高服务品质，同时促进企业增值业务达成，标杆企业通过卡诺模型系辅助进行服务设计，通过对客户服务需求进行科学研究，将庞杂、细碎的物业服务项目和增值服务内容按照具备程度和满意度评测结果进行优先级排序。强调物业服务要提供具有“必备属性”的服务内容，例如社区巡检、投诉处理、入户调研等；增加具有“魅力属性”和“期待属性”的服务内容，例如特色活动、跑腿、社区团餐、托幼养老等；并尽量减少具有“反向属性”的服务内容，例如未预约的入户服务、低效的客服沟通、不及时的投诉处理等。通过科学优化服务内容和方式，不但实现了客户对物业服务的可感知、可参与，大幅提升客户体验，而且能够提高企业增值服务业务收入，实现好服务与好效益的同频共振。

　　国内标杆企业通常会在内部调研基础上，引入权威第三方机构，对服务项目开展满意度评测，评测结果不仅会作为对项目服务团队的考核依据，而且会是企业品质建设和服务提升的主要参考。

　　国际标杆企业同样重视服务品质监测与评估，例如，First Service自2008年起引入“推荐打分系统”（Net Promoter System），对客户满意度及意见反馈进行持续调查、跟踪，并以此为基础不断改进自身服务，2015-2023年，First Service住宅物业管理合同留存率保持在95%左右，并且企业估计50%以上新物管合约来自现有客户的推荐，“以客户为中心”的企业文化助力企业积累高粘度客群、实现可持续内生增长。

　　企业进行服务设计的关键是回归“第一性原理”，物业服务的第一要义是通过专业服务和科学管理实现建筑物及其设施设备的可持续发展，核心价值在于推动不动产保值增值。正如住建部倪虹部长提出的“房屋养老金制度”及“像汽车4S店一样搞好物业服务”等，为企业的品牌建设指明方向。近年来，物业管理行业在资本助力下，部分企业热衷于用“流量思维”来评估品质建设的效果与目标，导致行业围绕“人”的服务供给过热、过剩，而对“物”的专业管理水平未得到明显提升。因此，物业企业的品牌建设要回归“第一性原理”，并客观、合理地平衡好管理“物”和服务“人”的关系，科学落实品质建设。

　　物业企业在服务设计过程中，容易陷入盲目跟风的漩涡，导致服务同质化问题。国内部分物业企业开展品质建设关注的重点是：企业内部制度建设、人员培训和科技赋能三个方面，而相对忽视外部市场的差异化需求，进而可能导致企业同质化服务供给“内卷”与客户体验不足的矛盾并立；而国际标杆企业First Service的解决方案是，首先去挖掘客户的真实需求，围绕客户的需求痛点进行产品创新和制度建设，并不追求100%的完务，而更关注问题的解决及该过程中客户的实际体验。

　　企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。例如，某企业为提高整体利润率，不断提高各项目的利润指标，考虑到新建项目维护成本低、高端项目收费高，该企业预计能够从这两类项目中获得较大的利润，于是，设置了更高的利润指标要求半岛综合体育入口。但从结果来看，由于这两类项目在该企业中占比较低，尽管利润可观，但对公司整体利润率并未带来明显提升，反而，因为利润指标要求过高，可能导致这两类项目的服务质量下降，进而影响到企业品牌形象，企业得不偿失。

　　因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同类型的项目给企业带来不同价值。例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高，可将其作为企业“旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。

　　国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个附属部门或子公司，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意度是地产集团对物业企业考核的首要指标。在此背景下，很多物业服务项目处于“质价脱离”状态，甚至入不敷出，需要地产集团提供“补贴”才能够保证正常运转。

　　而随着房地产的深度调整，行业进入存量运营时代，物业企业对集团的财务贡献加大，与此同时，开发商资金日趋紧张，部分开发企业对物业企业“输血”变“吸血”，要扭转这种被动局面，物业企业寻求独立发展、追求更合理的利润成为必然。因此，回归价值逻辑，构建“质价相符”产品服务体系成为众多标杆物业企业优选之道。

　　物业企业完成从“质价脱离”到“质价相符”的思维转变相对容易，而在市场和客户已经习惯超值服务的现实面前，叠加当前经济环境压力，物业企业提价变得十分困难。因此，要真正地推动行业实现“质价相符”的良性发展格局，需要企业更多的经营智慧。标杆企业正在探索的解决方案：一是，坚定推进区域深耕战略，强化企业经营的效率密度模型，在保证服务品质不缩水的基础上，通过提高已进入区域的服务浓度，来摊薄和降低整体运营成本；二是，押注物业服务和运营的“长尾市场”，即并不是将基础物业服务作为企业未来主要的利润来源，而是将客户个性化、零散需求形成的“长尾”市场，作为企业主要利润来源，例如，中海物业在2024年工作会议上提出基础服务利润与增值服务利润1:1的战略目标，绿城服务提出“向生活服务坚定转型”的口号，都是企业看到了在项目运营阶段的“长尾市场”里，蕴藏着海量的收入增长机会。

　　现实情况是“质价相符”的服务和产品往往只存在于理性市场的长期探索和实践中，当前物业管理行业处于从“卖方市场”向“买方市场”过渡的重要阶段，客户和业主的话语权和选择权越发突出，物业企业特别是中小型物业企业在市场竞争中要保持或取得领先地位，需要朝着提供“优质优价”服务的方向努力。

　　物业企业加快构建分级服务体系，对于提升服务品质和效率、优化资源配置和成本结构、增强市场竞争力和品牌影响力具有重要意义。通过科学划分产品层级，制定差异化服务策略和标准，可以更好地满足客户需求，提升客户满意度和忠诚度，进而推动行业的整体升级。标杆企业在引领行业构建分级服务体系过程中，从服务设计到试点先行，再到项目推广及品牌建设，已经形成了较为清晰的路径和落地方案。实践证明：科学的服务分级体系能够帮助企业兼顾经营效益与品质建设，实现高质量发展。

　　详细梳理企业服务项目和内容，发掘其在各细分业态及领域的服务亮点和特色，是有效构建分级服务体系的基础。物业企业对现有服务进行全面审视，包括以“四保一服”为核心的基础服务和围绕社区开展的增值服务，系统分析各项服务内容的执行流程、成本结构、客户需求和满意度情况，识别服务中的独特价值点和潜在的改进空间，通过内部评估找出服务中的亮点和特色，树立企业标杆项目，并总结形成可复制、可推广的服务模式。

　　物业企业在梳理服务内容时，应追求条理化、精细化和差异化，需充分考虑不同业态基于服务对象、服务内容、服务标准、服务方式等方面的显著差异，做到广泛性和特殊性的统一。特别是在非住宅业态领域，物业服务的内容和标准区别较大，企业应根据实际情况，详细梳理各业态的服务内容，挖掘各细分领域里的标杆项目案例。

　　除了开展内部服务梳理，物业企业还应通过市场调研关注并学习标杆企业的优秀经验，并深入了解行业最新发展趋势、客户需求变化以及新兴服务模式等。研究行业内公认的优秀企业，学习其成功的管理理念、服务模式和运营策略。通过案例分析，提取标杆企业的核心优势和创新做法，探索其成功的原因，将学习到的优秀经验与企业自身的实际情况相结合，进行本地化创新和实践，形成企业自身独特的标准化服务内容。

　　基于内部服务梳理和外部经验学习，物业企业可针对各细分领域分别提炼服务标准，并将服务标准进行产品化建设。首先，明确客户对品质服务需求的最大公约数，并挖掘客户潜在的服务需求及服务升级点；其次，从市场真实需求出发，明确企业服务方向，并在全面剖析城市物业收费水平差异的基础上，可结合服务业态和服务场景合理规划服务图谱；再次，结合各类服务图谱制定多层次服务内容，并进一步将其系统深化为服务产品；最后，从突出服务特色与优势的角度，打造差异化服务策略，同时要明确各级服务内容，并确保服务透明化，为业主提供清晰、可预期的服务体验。

　　目前，大多数企业的服务体系结构相对固定，且内容的颗粒度较粗，企业若要追求更精细化的服务，需要对具体服务内容和标准进行优化设计。通常情况下，物业企业开展分级服务体系设计前，需要积极向行业标杆学习，寻找差距和提升空间，并在此基础上，结合企业和项目实际情况，梳理现有服务标准并进行动态优化调整。整体来看，服务标准分级设计应该遵循以下三大原则：安全为本，安全是物业服务中最重要的基本要求，服务标准的制定必须确保人员安全和财产安全；客户为先，服务标准的制定应以客户需求为核心，需要深入了解客户的期望和偏好，灵活设计服务包，以适应不同客户的特定需求，进而提供个性化服务；品效平衡，服务标准分级设计应兼顾服务质量和成本效益，实现两者之间的平衡。

　　做好组织内部培训和激励是落实分级服务体系建设的保障。物业企业在构建完成分级服务体系后，如何将文件和方案落地为实际行动，成为考验企业营运能力和团队执行力的一道难题。标杆企业通常会根据分级服务体系中的具体内容，分别制定详细的人员培训计划、组织激励计划，以确保服务顺畅进行。标杆企业的内部培训包括理论教学、案例分析、实操演练、考核评价四个模块，为学员提供系统的学习和实践机会，能够确保学员按照标准化流程提供服务，并提高工作效率；组织激励方面，将员工的个人绩效考核与企业标准化建设目标挂钩，确保员工对标准化工作的重要性有充分认识，激发员工的积极性和创造性，推动企业分级服务体系工作的实施和发展。

　　基于企业的内部培训和激励机制，标杆企业会根据项目定位、服务分级合理规划各级服务标准下所需的物力、人力资源，并进行差异化的资源投入。物业企业差异化的资源投入重点在“质”不在“量”，更强调对项目资源配置的质量。例如，在管家配置方面，高端项目对管家服务要求极高，需要管家除了具有必备的服务技能外，还要有一定艺术、文学和金融等领域的专业知识和素养，而这不是企业通过增加管家数量就能实现的；再比如，少量人员的保洁团队如果能高质量完成任务，就没必要搞“人海战术”，因为后者显著增加了企业的营业成本，但对客户的服务体验提升极其有限。

　　标杆企业通常采用“标杆先行”的办法稳步推进分级服务体系落地实践，相关经验对于企业具有启发意义和参考价值半岛综合体育入口。工作开始前，应对企业在管项目的结构和特点进行详细梳理，以项目业态为基础，从服务规模、建筑楼龄、收费标准、客户结构等多个维度进行评测，分别找到各维度下对应指标集中度最高的数值，进而以这组数据为参考，筛选出各业态下最具代表性的典型项目，展开试点工作。

　　物业服务的分级服务体系建设应该像“爬楼梯”，是一个循序渐进、动态调整、不断优化的过程，部分标杆企业采用质量管理科学中的“PDCA循环”工具进行工作质量把控。即将首轮服务项目中的经验和教训应用到下一轮服务工作中，经过多轮测试，不断总结经验和教训，最后总结出行之有效、可推广、可复制的成功经验。

　　注：PDCA循环是指将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

　　基于服务项目的经验教训，企业可以有节奏地开展区域推广工作。此过程中，标杆物业企业会充分考虑不同城市的市场环境、业主需求等因素，因地制宜、因时制宜，制定符合项目实际情况的落地方案，并在推广过程中逐步建立项目运营难点预警与解决机制，针对分级服务在落地过程中可能出现的问题提前制定应对措施，并进行动态优化调整。此外，随着企业分级服务体系在某一区域的覆盖项目数量增多，服务密度增加，企业可以进一步探索降本提效的可行性，例如，通过优化服务流程、提升员工素质、引入智能化手段等措施，确保在保障服务品质的同时，实现经营效益的最大化。

　　为确保分级服务体系的长期稳定发展，标杆企业尝试通过品牌建设和产品规范，使分级服务体系建设与企业品牌战略发展形成协同效应。例如，保利物业面向普通住宅项目打造“亲情和院”服务品牌，面向改善型住宅匹配“四时雅集”品牌，针对高端住宅项目定制“东方礼遇”服务品牌；龙湖智创生活推出的“珑之名”、“尊享”、“乐享”、“惠享”四大产品品牌。不同产品和品牌对应不同分级服务体系，为客户提供差异化的高品质服务。

　　目前，在物业分级服务体系建设方面，标杆企业不约而同选择重点关注高端物业领域。其中少数企业率先完成了高端物业服务品牌化，例如，保利物业的“东方礼遇”、金地物业的“荣尚荟”；部分企业建立起完善的高端物业服务体系，例如，中海物业“紫金执事”服务体系、金茂服务的“MOCO服务体系”；而更多的物业企业则以管家模式为主，例如，碧桂园服务的“铂金凤凰管家”。高端物业具备高毛利和高品牌价值的优势，但对于物业企业而言，只有充分理解高端业主的需求和心理，才能减少供需资源错配，进而提供真正有价值的服务。